Мнение эксперта: что мешает компаниям расти?
МИНСК, 29 июня – ПраймПресс. Почему одни компании добиваются успеха, а другие нет? Об этом рассказал партнер компании Bain & Company Крис Зук в видеоблоге российского Harvard Business Review (HBR).
Так, по данным эксперта, в среднем в течение 10 лет только каждая десятая компания в мире достигает хотя бы скромного уровня устойчивого рентабельного роста. А ведь практически каждая компания в мире к этому стремится.
«Представьте: все мечтают о какой-то вещи, и большинство думает, что получит ее, но получает только каждый десятый. Мы выяснили, что в среднестатистической компании для 85% руководителей и в 85% случаев основные препятствия к достижению устойчивого прибыльного роста и выполнению намеченных целей возникают внутри организации. А среди самых крупных компаний этот показатель достигает 94%», — говорит Крис Зук.
Еще один удивительный факт аналитики обнаружили, изучая компании, которые добились больших успехов. Так, если взять к примеру, компании из списка Fortune 500: Nike, L Brands или Google, чьи основатели до сих пор активно участвуют в управлении в статусе председателя или члена совета директоров, советника, СЕО или президента, то общий доход акционеров этих компаний за последние 15 лет был в 3,1 раза больше, чем у всех остальных компаний, вместе взятых.
При этом, в Bain&Company, организации, где принято полагаться на данные, нашлись и скептики. «Ко мне походили партнеры и говорили: «Да ладно, Крис, это просто свойство всех интернет-компаний, стоимость которых резко возросла, например, Facebook или Google», — рассказывает Зук.
И эти компании были исключены из выборки. И все равно получилась разница почти в три раза. «Тогда ко мне подошел еще кто-то и сказал: Да, но Apple – самая дорогая компания в мире. Ее стоимость резко возросла, и это исказило наши данные. Мы убрали Apple, и все равно разница, которую мы обнаружили, составляла 2,7 раза», — отметил эксперт.
И мы вновь и вновь приходили к выводу, что компании, в которых успешный основатель по-прежнему активно участвует в работе, демонстрируют лучшие результаты
Три составляющих менталитета основателей
Как считают в Bain & Company, есть несколько показателей, через призму которых нужно рассматривать внутреннее благополучие организации.
Первый элемент – это то, что называется «мятежным духом». Это миссия, которая задает эмоциональный настрой и энтузиазм. Это стремление создавать что-то стоящее в долгосрочной перспективе, а не просто получать квартальную прибыль. Это желание вдохновлять молодые поколения, а не быть просто очередным банком или страховой компанией.
И здесь может показаться, что все это очевидно. Но вот еще один удивительный факт — по данным Gallup, всего 13% сотрудников среднестатистической компании в США говорят, что ощущают эмоциональную связь с компанией, в которой работают. Для многих это просто место, куда надо ходить.
«Но как показывает наше исследование, если в вашей компании сохранятся мятежный дух основателя, у людей есть чувство привязанности, вероятность того, что они порекомендуют компанию своим самым талантливым друзьям, возрастает в 4-5 раз. И, более того, сами сотрудники в 4-5 раз чаще будут готовы потратить свое личное время на решение какой-то проблемы: доставят посылку клиенту по дороге домой, ответят на звонок в воскресенье, предложат инновационную идею. И это здорово!», — считает Крис Зук.
Далее он отмечает, что второй элемент менталитета основателя в его компании называют «одержимостью работы с клиентами». Каждый основатель был разработчиком продукта или его продавцом. Он первым приходил на работу и уходил последним, а иногда и спал на складе или на заводе. Но когда компании растут, появляются новые уровни, и за всем этим уже не видно происходящего на местах.
«Мы выяснили, что важна способность компании не растерять вдумчивость и заинтересованность основателя. И настоящих героев нужно искать не в штаб-квартирах. Их чаще можно найти среди бариста Starbucks, то есть там, где можно поддерживать тесный контакт с клиентами. В вашем сознании клиенты должны оставаться живыми людьми, а не частью усредненных данных и гигантских маркетинговых исследований. Именно это помогает успешным компаниям не терять ориентиры, быстро реагировать на изменения рынка и поддерживать более здоровую культуру», — считает эксперт.
Третий элемент — «мировоззрение владельца». В нем вся суть частного капитала. Такое мировоззрение формирует чувство ответственности, сильное желание участвовать в принятии решений или быстро решать проблемы, а не перекладывать их на других.
Три кризиса компании
Как и у людей, в жизни организаций случаются предсказуемые события и предсказуемые кризисы, ведь у компаний тоже есть жизненный цикл. Аналитиками было обнаружено три предсказуемых кризисных периода, с которыми связаны почти 90% всех крупных изменений стоимости на рынке ценных бумаг.
Один из таких кризисных периодов переживает, например, Tesla. «Мы называем его перегрузкой. Это период быстрого наращивания масштабов (в 5-10 раз) всего за несколько лет», — отмечает Зук.
Второй период – это то, что специалисты Bain & Company называют замедлением. Такое замедление происходит в Starbucks. Прежде невероятно успешная модель внезапно, всего за пару лет, начинает сходить на нет.
И третий, пока менее распространенный, но встречающийся все чаще кризис – так называемый кризис свободного падения.
«Представьте, что у вас есть служба такси, и вдруг появляется Uber. Или вы выпускаете газету в Нью-Йорке, и внезапно информация начинает поступать со всех сторон, ее теперь можно просто найти в интернете. То есть кризис свободного падения – это радикальные изменения в бизнес-моделях», — уверен эксперт.
Менталитет основателя VS бюрократия
Но, как мы выясняется, во всех трех случаях огромное значение имеет менталитет основателя.
Каждая компания начинается с менталитета основателя. И каждая компания хочет двигаться вверх, ведь ей нужен масштаб, чтобы создавать новые возможности, доход для инвесторов и не отставать от конкурентов. Но большинство компаний по мере роста приобретают сложную структуру. Только 5-6% компаний некоторое время остаются в верхней точке. «На ум приходят компании вроде Google. L Brands Лесли Векснера или Nike – тоже прекрасные примеры. Откровенно говоря, можно привести в пример и Bain & Company, в которой я работаю», — говорит Крис Зук.
В отличие от них большинство компаний выбирают «путь по умолчанию». Они быстро теряют слагаемые менталитета основателя по мере возникновения новых уровней иерархии и бюрократии. Иногда, когда это происходит, вам везет: вы становитесь монополией. Возможно, такой пример – это Microsoft с большой долей рынка. Крупные бренды вроде Cocа-Cola могут какое-то время оставаться в таком положении. Но большинство компаний застревают посередине.
«А когда вы застряли посередине, вы теряете преимущества масштаба и у вас нет преимуществ мышления основателя. Вы оказываетесь на нейтральной территории, где компании превращаются в очередной банк, консалтинговую фирму, страховую компанию или розничную сеть», — считает специалист
По его мнению, когда начинается потеря мышления основателя, есть риск, что управление компанией перейдет от основателя к руководителям, от руководителей к менеджерам, от менеджеров к распорядителям, а от них к бюрократам. И компания превратится из особенной компании в просто очередную компанию.
«А когда вы просто очередная компания, которой управляют люди со склонностью к бюрократии, ваши позиции слабеют. А вокруг быстро развивающийся мир с мятежными конкурентами, которые будут постоянно атаковать вас», — резюмирует эксперт.